Drie strategieën om meer te leren van klachten

Voor een presentatie bij het NIVEL op 6 juni zijn we gevraagd om te komen tot drie strategieën. Benaderingen die het leren van klachten volgens ons een stap verder brengen.  We formuleerden ze naar aanleiding van de gesprekken die we de afgelopen maanden hielden met klachtbehandelaren, bestuurders en toezichthouders.

Allereerst is het belangrijk te benadrukken dat leren van klachten een gemeenschappelijke intentie vergt. Het moet duidelijk zijn welk doel wordt nagestreefd. Leren van klachten gaat immers niet vanzelf.

Daarnaast is inzicht in de waarde van klachten onontbeerlijk. Alleen met een duidelijke visie op de waarde van klachten kan een organisatie er concreet mee aan de slag. Zonder inzicht in de waarde van klachten is het lastig te selecteren en te prioriteren en is het ook lastig om te bepalen hoe klachten zich verhouden tot andere signalen en informatiebronnen.

En tenslotte kan het stellen van inspirerende vragen het leren écht verder brengen. Leren kan op ontelbaar veel manieren. Écht leren ontstaat wanneer mensen zich betrokken voelen en geïnspireerd zijn. Wanneer het leren wordt opgelegd of alleen wordt geassocieerd met negativiteit zal het op de langere termijn weinig uithalen. Door waarderende vragen te stellen aan betrokkenen en binnen de organisatie is het mogelijk om aan te sluiten bij wat belangrijk gevonden wordt. Zo ontstaat ruimte voor innovatie!

De drie strategieën gelden voor alle niveaus. Tijdens de klachtbehandeling op het niveau van de klager, de beklaagde en de klachtbehandelaar. Maar ook op bestuurlijk niveau en op het niveau van de raad van toezicht. En, niet te vergeten ook op landelijk en beleidsmatig niveau.

Naast de drie strategieën om meer te leren van klachten (Leren van klachten vergt…) nemen we in onze presentatie ook de tijd om stil te staan bij wat het leren van klachten op kan leveren (Leren van klachten biedt…).

We zijn zeer benieuwd naar de reacties van de aanwezige experts op 6 juni. De komende tijd zetten we verschillende onderdelen van deze strategieën verder op papier. Zo merken we bijvoorbeeld onder toezichthouders grote interesse in de kwestie: Hoe stellen wij inspirerende vragen aan de Raad van Bestuur (en daarmee de organisatie)? De vragen waardoor de organisatie verder wordt aangezet tot het leren, het zoeken van verbinding en ruimte, het beter worden van klachten in plaats van het verder protocolleren en vastleggen van processen.

Interessante materie wat ons betreft. Wordt dus zeker vervolgd!

 

 

Klachten en innovatie

Klachten zijn een krachtige bron voor innovatie!

Wat? Wat zeg je nou? Innovatie gaat toch over vooruit kijken?
Over het proberen van nieuwe dingen zodat de organisatie uiteindelijk beter wordt?
Over flexibiliteit en optimisme en over het aanboren van nieuwe mogelijkheden?
Hoe kan een klacht daar nou bij helpen? Klachten bevatten een negatief signaal over het verleden! De ontevredenheid van klagers geeft toch zeker geen energie voor verbetering en verandering?

Zeker wel! Hoewel het misschien niet direct logisch lijkt bieden klachten uitstekende kansen voor innovatie. Ze zijn in twee simpele stappen om te buigen.

Hoe doe je dat dan?

Nou, precies zo. Door het stellen van vragen. Vragen vormen de basis.

Mensen reageren vaak op klachten door een antwoord te geven. Of zelfs een weerwoord. Ze gaan vertellen wat er volgens hen precies gebeurd is. Dan willen ze aangeven hoe het werkelijk is gegaan of uitleggen hoe de situatie er vanuit hun eigen (professionele of organisatorische) standpunt uitziet. Dan volgt het zoeken naar de waarheid of een mogelijke oplossing. Perspectieven worden naast elkaar geplaatst opzoek naar raakvlakken. Dat kan uiteraard bevredigend werken en kan helpen bij het afsluiten van een vervelende gebeurtenis. Maar de meeste klagers is het hier niet alleen om te doen. Wat klagers willen is dat een ander niet hetzelfde overkomt. Ze willen verandering! Dat ze de moeite hebben genomen om een klacht in te dienen, laat hun motivatie zien. Ze willen een bijdrage leveren aan verandering.

De kunst is dus om klagers de goede vragen te stellen. Zodat ze geprikkeld worden om expliciet te maken hoe hun beeld van hoe het beter kan eruit ziet. Daarmee richt je je niet meer zozeer op het verleden, maar juist op de toekomst.

Welke vragen passen daar dan bij?

Vragen die gaan over wat klagers graag anders zouden zien. Vragen die klagers uitnodigen om verder mee te denken. Zodat zij kunnen vertellen hoe ze denken dat het beter zouden kunnen gaan. Waar volgens hen de ruimte zit voor innovatie.

Klagers vinden vaak dat hun klacht symptomatisch is voor een groter of meer structureel probleem. Je kunt klagers vragen wie er volgens hen zou kunnen leren van de klacht. Je kunt ook informeren naar wat volgens hen de belangrijkste overkoepelende les is. Zo beloon je klagers voor hun loyaliteit. Voor de moeite die ze hebben genomen om hun ongenoegens te uiten. Je neemt klagers zo uitermate serieus en bestendigt de bestaande relatie. Je buigt iets negatiefs om tot iets dat positief is en energie geeft.

De beklaagde professional betrek je uiteraard ook en stel je dezelfde vragen gericht op de toekomst. Lessen of veranderingen hoeven zeker niet (alleen) de beklaagde te betreffen. Veel vaker is de leerdoelgroep van een klacht breder dan alleen de beklaagde. Of zelfs een heel andere. We schreven hier eerder ook een artikel over ‘Leren van klachten gaat niet vanzelf‘. Door de professional mee te laten kijken naar mogelijkheden voor de toekomst in plaats uitsluitend naar mogelijke fouten uit het verleden, creëer je ruimte voor innovatie.

Deze aanpak heeft veel overeenkomsten met het Waarderend Veranderen (Appreciative Inquiry). Waarderend veranderen is gebaseerd op het idee dat verandering gesprek voor gesprek ontstaat. Door aan te sluiten bij wat betrokkenen zelf van waarde vinden en waar zij naartoe willen worden veranderingen door mensen gedragen. In het geval van klachten gaat erom te achterhalen waar voor mensen de achterliggende waarde zit. Wat maakt dat mensen iets zo belangrijk vinden dat ze de moeite nemen om te klagen? Welk doel streven ze na? Wanneer je dat weet kun je namelijk samen verder komen. Dan kunnen klager en beklaagde samen met elkaar doorpraten zonder dat er met een vinger gewezen hoeft te worden.

Zijn alle klachten en klagers hier dan geschikt voor?

Deze reactie horen we inderdaad vaker. Het antwoord is ja en nee. Uiteindelijk kun je iedere klacht ombuigen tot een idee voor innovatie. De vraag is alleen of je daar als organisatie tijd en energie voor hebt. Waarschijnlijk niet. Ik adviseer altijd om na te denken over de waarde van klachten. Sommige klachten en klagers lenen zich uitstekend voor innovatie. Dat is het laag hangende fruit wat je eigenlijk niet kan laten hangen. Andere klagers kosten de organisatie ontzettend veel moeite. Of ze gaan over zo’n specifieke gebeurtenis dat het lastiger is om de overstijgende lessen te zien. Of ze vergen nog heel wat reparatiewerk en excuses. Innovatie en verbeterkracht vergen energie en zin. Die zijn niet onuitputtelijk. Je kunt in dit opzicht dus beter niet iedere klacht hetzelfde behandelen. Je analyseert en selecteert welke klachten zich het beste lenen als bron voor innovatie.

Klagers hoeven niet gevraagd te worden uitgewerkte of praktisch werkbare verbetervoorstellen formuleren. Zij geven met hun visie op de toekomst slechts een startsein voor innovatie. Als organisatie blijf je in ‘the lead’ wanneer het gaat over hoe de verandering er in de praktijk uit zou kunnen zien en of je er voor kiest of niet. De organisatie beslist. Het zoeken naar verbetering staat voorop. De leerdoelgroepen, de mensen die in hun dagelijkse werk de verbeteringen zullen doorvoeren, betrek je liefst zo snel mogelijk. Dat verhoogt hun motivatie om de verandering vorm te geven.
Soms blijkt een klager zelf ook een rol te kunnen spelen bij de totstandkoming van verandering. Bijvoorbeeld wanneer de klacht eigenlijk ook een derde partij betreft en je nog krachtiger kunt opereren wanneer je gezamenlijk optrekt. Of wanneer de klager door zijn verhaal zelf te vertellen een bepaald publiek kan bereiken.

Een andere manier om naar klachten te kijken dus!

Inderdaad. Klachten zijn een krachtige innovatiebron wanneer je je richt op de toekomst en de juiste vragen stelt. Ik ben benieuwd naar welke verbeterideeën ze jouw organisatie op leveren!

Manja Bomhoff

P.S. Voor meer informatie over waarderend veranderen, kijk vooral eens bij Meerkat. Niels Tekke en Rob van der Loo van Meerkat organiseerden kortgeleden een MOOC over waarderend veranderen die Yvonne en ik heel inspirerend vonden.

Klachten als startpunt voor het creëren van draagvlak voor verbeteringen

Er zijn jaarlijks zoveel klachten over de ontvangst aan de balies in het ziekenhuis. Hoe kan ik er nu voor zorgen dat dit echt leidt tot verandering?

Onderweg

Als afsluiting van onze cursus gaan we deze periode het hele land door op bezoek bij onze cursisten. In gesprek met een cursist vertelde een klachtenfunctionaris ons over het aantal klachten van patiënten over hun ervaringen met baliemedewerkers van de afdelingen. In het systeem worden die onder ‘communicatie’ ingeboekt. Klachten gaan de ene keer om de lange wachttijd, soms wordt er onvriendelijk gereageerd op vragen of treffen patiënten een baliemedewerker die nogal star een afspraak wil inplannen. Interessant genoeg zijn er bij de verschillende balies regelmatig klachten maar weet de klachtenfunctionaris ook dat er bij een andere balie nauwelijks klachten zijn. De klachten worden op een goede manier afgehandeld, maar de klachtenfunctionaris wil meer. Hoe kan het ziekenhuis nou breder leren van deze klachten?

Al wandelend terug naar het station raakten we hier zelf natuurlijk niet over uitgepraat. De vraag gaat over de kern van wat wij zo belangrijk vinden aan het leren van klachten. Hoe maak je als organisatie nu de stap die verder gaat dan het kwantificeren van het aantal klachten over ‘communicatie’ (N=25) naar de waarde van de afzonderlijke klachten en de ervaringen van klagers? Hoe benut je de klachten voor het doorvoeren van échte verbeteringen?

De klachtenfunctionaris had het waardevolle plan opgevat om de komende periode zelf bij iedere afdeling twee dagdelen mee te draaien om te observeren hoe de communicatie verloopt. Zo zou hij kunnen analyseren en overbrengen welke verbeterpunten er mogelijk zijn. Een mooi, maar tijdrovend plan voor een klachtenfunctionaris die als eenpitter jaarlijks veel klachten voor zijn kiezen krijgt.

Leren van de ervaringen van klagers

Het achterliggende doel van deze klachtenfunctionaris is om de organisatie in beweging krijgen om te leren van de ervaringen van klagers. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Hoe kom je van de negatieve lading van een klacht tot een positieve beweging om te willen leren?

Juist door alle betrokken perspectieven in kaart te brengen kan dat waardevolle inzichten opleveren. Relevante aanknopingspunten kunnen zijn: Welke informatie bevatten de reeds ingediende klachten die nu het stempel ‘communicatie met patiënt’ hebben gekregen? Wat vindt de klager echt belangrijk? Welke behoefte zit er achter de klacht? Welke verbeterpunten hebben klagers zelf bedacht? Door in gesprek te gaan met de klagers kun je doorvragen op hun ervaring en hun eigen verbetervoorstellen.

Betrek klagers en professionals bij het onderzoek

En in plaats van als klachtenfunctionaris zelf rond te lopen en te kijken…Hoe mooi zou het zijn als enkele klagers zelf bereid zijn om een dagdeel te observeren. Wellicht zijn er geschikte patiënten te vinden die interviews willen houden aan de balie om (ook positieve) ervaringen van patiënten te verzamelen? Vergeet zeker de baliemedewerkers zelf niet: Hoe kijken de baliemedewerkers zelf aan tegen hun functie en hun dienstverlening? Wat vinden zij zelf belangrijk in hun werk, welke dienstverlening willen zij geven en wat hebben zij nodig om dat in de praktijk te doen? In een groepsgesprek met baliemedewerkers over wat zij belangrijk vinden en willen veranderen kan ook veel inzicht en verbeterenergie ontstaan.

Juist door aan te sluiten bij waar de betrokkenen zelf aan willen bijdragen, is het makkelijker om de stap te maken naar het leren.

Je kunt daarbij ook gebruik maken van de verschillen die er tussen de balies lijken te bestaan. De balies met minder klachten kunnen worden betrokken: hoe zien zij hun dienstverlening en welke oplossingen hebben zij bedacht?

Jouw rol als klachtenfunctionaris

Als klachtenfunctionaris ben je dan vanuit je rol meer bezig met het creëren van de randvoorwaarden waaronder betrokkenen met elkaar in gesprek kunnen gaan. Wil je als klachtenfunctionaris dus dat de baliemedewerkers en de zorgverleners zich realiseren hoe hun dienstverlening wordt ervaren?

Sluit aan bij de waarde van al eerder ontvangen klachten. Betrek de professionals zelf bij eventuele vervolg onderzoek en laat ze zelf of in contact met patiënten of klagers ervaren waar het om gaat! Zo zorg je ervoor dat het leren veel verder gaat!

Tijdschrift voor Klachtrecht

Om onze visie op leren van klachten breder te delen en ervaringen uit te kunnen wisselen schrijven Yvonne en Manja zo nu en dan blogs of artikelen. Hieronder een stukje uit het artikel “Leren van klachten gaat niet vanzelf” dat in april verscheen in het Tijdschrift voor Klachtrecht.

Leren van klachten gaat niet vanzelf

‘Het is nu een jaar later en ik kan nog steeds niet van me afzetten hoe de nazorg zo slecht kon zijn. Door al die misverstanden, dat onbegrip en die miscommunicatie ben ik er behoorlijk overspannen van geweest. Ik hoop dat dit niemand anders zo overkomt!’

De hoop dat iets vergelijkbaars een ander niet nog eens overkomt is voor veel klagers een van de belangrijkste redenen om een klacht in te dienen. Ze willen dat er van hun klacht wordt geleerd en dat er door hun klacht iets verbetert.

Wettelijke klachtregelingen noemen naast het herstel van de relatie ook het belang van het leren van klachten als de belangrijkste doelstelling. Goede klachtbehandeling is daarmee geen doel op zich, maar een middel om bij te dragen aan het herstel van de relatie met de klager en het leren van klachten door de organisatie. Toch gaat de meeste aandacht nog uit naar de meer formeel-juridische aspecten van klachtbehandeling, zoals de toegang, de ontvangst en de termijnen. Het leren blijft nog onderbelicht.

Maar leren van klachten gaat niet vanzelf. Bestuurders en managers noemen klachten weliswaar ‘gratis advies’, maar hoe dat ‘advies’ in de praktijk ter harte genomen moet worden blijft de grote vraag. Het formuleren van lessen, het prioriteren van pijnpunten, het bereiken van de juiste leerdoelgroep en het werken aan verbetering naar aanleiding van klachten gebeurt niet of onzichtbaar.

In de praktijk wordt er onvoldoende geleerd van klachten. Dat is een conclusie die zowel getrokken wordt in rapporten van de Nationale ombudsman (Pgb-trekkingsrecht en de (niet) lerende overheid, 2015/123) als in onderzoek (zie bijvoorbeeld NIVEL, 2017; Vos e.a., 2018). In mooie overzichten en tabellen presenteren klachtbehandelaren de klachten in kwartaal- en jaarverslagen. Klachten die een bepaalde afdeling betreffen, sturen ze integraal door naar de verantwoordelijke manager. In het jaarverslag beschrijven ze aanbevelingen die volgen uit hun synthese van alle ontvangen klachten. Maar leidt dat als vanzelfsprekend tot leren?

Er zijn verschillende organisatorische en systeemoorzaken aan te wijzen waarom het leren van klachten zo lastig blijkt. Zo belemmeren de vorm, de registratie en de rapportage van klachten vaak het leren. Evengoed zitten er wat betreft het leren nadelen aan een klachtafhandeling op grote afstand van het primaire proces en zonder directe link met beleidsvorming. De eerste stap is echter het zien van de potentiele kracht van klachten en de vele verschillende manieren waarop klachten een rol kunnen spelen bij de totstandkoming van blijvende verbetering.

In het artikel ‘Leren van klachten gaat niet vanzelf’ beschrijven Yvonne van der Vlugt en Manja Bomhoff enkele manieren om te leren van klachten.

Geïnteresseerd in het hele artikel? Stuur ons een mail en we sturen u de pdf.

Op zoek naar de gouden klacht

Klachtenfunctionarissen zien als eerste de waarde van klachten. Op de klachten die zij doorgeven wordt echter lang niet altijd gereageerd. Het stokt bij het leren van klachten in de rest van het huis, zien zij.

Klachtenfunctionarissen moeten leren verleiden

Zij komen voortdurend in aanraking met klagers die hen informeren over hoe de zorg- of dienstverlening is ervaren en over wat er misschien beter kan. First hand zien ze de effecten van dingen die niet helemaal goed zijn gegaan en horen zij hoe goedbedoeld verkeerd kan zijn overgekomen.

Maar ook al zijn ze zelf overtuigd van de potentiële verbeterkracht van klachten, het blijft lastig om dat aan de rest van de organisatie door te geven. In mooie overzichten en prachtige tabellen presenteren ze de klachten in kwartaal- en jaarverslagen. Klachten die een bepaalde afdeling betreffen sturen ze integraal door naar de verantwoordelijke manager. In het jaarverslag beschrijven ze de aanbevelingen die volgen uit hun synthese van alle ontvangen klachten.

Wat gebeurt er daarna? Niks, of in ieder geval weinig. Managers laten amper van zich horen. Echt veel verbeteringen levert het niet op. Terwijl leren van klachten zo belangrijk is!

 Waarom zijn die managers niet geïnteresseerd?

Hoe komt het dat er zo weinig van klachten wordt geleerd? Klachten waren toch ‘gratis advies’? Wanneer ik die vraag stelde aan klachtenfunctionarissen, beschreven zij de desinteresse bij managers. Meerdere keren gevolgd met de suggestie:

“Je zou eerder een cursus ‘Leren van klachten’ moeten aanbieden aan managers. Die reageren amper op de klachten die wij doorsturen. Zij zijn het die overtuigd moeten worden van de waarde van klachten!”

Het klopt inderdaad dat die managers overtuigd moeten worden. Maar het zijn juist de klachtenfunctionarissen die dat moeten gaan doen.

Wat kunnen klachtenfunctionarissen anders doen?

Klachtenfunctionarissen kunnen veel betere ambassadeurs worden voor de aan hen toevertrouwde klachten. Ze kunnen zoeken naar de waarde van klachten en ‘gouden klachten’ opsporen. Om vervolgens anderen in de organisatie te verleiden tot het leren van die klachten. Dat is niet makkelijk. Klachtenfunctionarissen willen onafhankelijk zijn, iedere klacht en klager gelijk behandelen en geen onderscheid maken. Dat zijn centrale waarden in hun vak: iedereen krijgt een nette, vriendelijke, professionele klachtbehandeling.

“Wij zijn onpartijdig en behandelen iedere klacht hetzelfde!”

Maar daarna staat het je als klachtenfunctionaris, en ook als lerende organisatie,  vrij om te bepalen hoe je wilt leren van klachten.

De gouden klachten

Van iedere klacht valt wel iets te leren. Maar zonder analyse en prioritering blijft effect uit.

De klachtenfunctionaris moet op zoek naar de meest leerzame klachten: Klachten die aansluiten bij een al eerder bepaald speerpunt. Klachten die op een duidelijke wijze illustreren hoe een patiënt iets anders ervaart, of hoe een proces kan overkomen. Een klacht die exemplarisch is voor veel meer geuite ongenoegens, of juist een klacht die iets aankaart waar niemand ooit nog aan gedacht had.

Een klacht, kortom, die zorgverleners of managers op de een of andere manier inzicht biedt in dat andere perspectief. Waarbij het niet gaat om wie er gelijk heeft, maar om hoe iets vanaf de andere kant voelt.

Evengoed kan een klachtenfunctionaris zoeken naar verschillende manieren om klagers of een klacht een podium te bieden. Zijn er klagers die hun klacht goed onder woorden kunnen brengen en dat nog eens willen doen tijdens een spiegelgesprek, interne avond of presentatie? Of is (een analyse van) de klachtenbrief zelf het breder delen waard?

De klachtenfunctionaris heeft zicht op de potentie van de klagers als leermeesters in ervaringen. Door te selecteren, te experimenten en te betrekken, kunnen klachtenfunctionarissen nieuwe, effectievere manieren van leren ontdekken. Als onafhankelijk ‘doorgever’ alle klachten zonder onderscheid doorsturen, maakt de zorg niet beter.

Anders leren kijken

Een andere manier van kijken naar klachten is nodig, willen organisaties als ziekenhuizen er écht beter van worden. Een meer kwalitatieve aanpak is nodig, waarbij niet de aantallen en de onderverdelingen centraal staan, maar de betekenis en de mogelijke waarde. Niet in plaats van, maar naast een vriendelijke en zorgvuldige klachtafhandeling.

Deze blog is gepubliceerd op skipr.nl

Auteur: Manja Bomhoff

http://www.tegelspreukmaker.nl/tegelgenerator.php?tt=Om%20van%20klachten%20te%20leren%20moet%20je%20durven%20selecteren.&fs=116&yp=50&lh=120&ltt=1&tg=1&tk=003370&bf=&fx=0&fy=0&se=0